客户vs.客户:帮助您的公司弄清楚它需要哪种类型的客户

......你的意思是我们都有客户?

......你的意思是我们有 客户 一直?

在我工作的每个地方,什么 - 我们致电人 - 谁付给我们问题一直是激烈辩论的主题。在其核心,讨论归结为哪种公司管理人员想要建造。作为“客户业务”意味着提供更高级别的服务和定制工作,而不是“客户业务”。这使得业务经济学显然是不同的,但是客户与客户区分对业务必须招聘的技能来说也具有重大影响,它可以预期的利润率以及可能需要的伙伴关系才能成功。很难找到业务的有意义的方面 不是 受到这一决定的影响。

我已经达成了处理这个问题的记录已被混合。在我的产品管理职业生涯早期,我盲目地在“自助服装工具”的祭坛上敬拜并产生了一些错误。我天真地认为,所有用户都希望将它们控制的工具,并引导我的决策。更多的反思和经验会告诉我,虽然自助产品很棒 我们 由于他们需要更少的支持,他们往往不是我们的买家想​​要或需要的东西。现在几年从一些不成功的产品发布中删除了,我想到了这一点,当我们试图将用户迫使用户想要被视为获得更加个人人身关注的客户时,我们试图迫使用户成为软件客户的大部分问题。我试图将我从这些经历中学到的课程申请到今天的工作中,因为我面对市场对市场如何使用我的产品的问题,以及给客户,产品和我公司的最大可能性成功。

如果您的公司正在辩论这个问题,您有机会添加主要值并提升您的个人资料通过塑造讨论并帮助达到业务的正确决定,在本组织中。扣上,因为回答这个问题并不像往往那么容易。

 

复杂的产品和服务使客户与客户区分模糊

所以呢 无论如何,客户和客户之间的区别?

在他的博客上,Seth Godin写道,“客户购买(或不买)你所做的。客户要求你制作一些东西。“戈登显然是极端的:雪佛兰有客户,而是米&律师有客户。但是,极端之间存在很多灰色区域,其中这个定义似乎不足。

客户 - 购买产品 - 虽然 - 客户 - 购买定制服务是我的拇指一段时间的规则,但随着时间的推移,它可以更清楚地描述它未能描述我所做的两种行业:(企业)软件,在此之前,咨询。产品公司和Pundits一般将软件买家称为“客户”,但产品定制和配置要求已经模糊了客户和客户之间的线路数十年。当大公司要求在购买“现成”软件之前,持续的支持,它们表现得像客户或客户一样?我认为这更像是前者,但重点是它没有立即清晰。

对于咨询公司来说,曾经更清楚的答案,但他们最近一直模糊他们自己的一些行。在过去的五年左右,我观看了招聘产品经理职位的战略公司的日益增长的趋势。当你认为他们在建议业务中,我们大多数人都不考虑建议是“产品”的时候是有点奇怪的。尽管如此,我现在看到了LinkedIn上这样的人喜欢这样的人:

在管理咨询公司成为产品经理是什么意思?更重要的是,他们使用产品经理暗示其客户应该期望的定制服务水平的事实是什么?

一旦客户业务标准化其产出,那些输出感觉不像个性化建议,更像是现货产品。 合法的 可能是这个的完美体现:

与客户提供合法的产品公司,或与客户的服务公司?在我看来,它更接近前者,但显然有两者的元素。毕竟,您仍然获得(预包装)的法律服务。

客户 - 客户频谱

在许多部门中,对业务的方式对于黑白区别来说太复杂。这些公司认为客户与客户指定为一个感觉是有意义的 光谱 相反,然后弄清楚他们应该在哪里。这是我如何描绘客户 - 客户频谱,其中有一些基准示例:

在左边是MS Office Suite。当您使用Excel和Power Point时,您就是Microsoft 顾客。 您对所有其他人的产品支付相同的价格,并且当您有疑问时,您就不会收到某人打电话的电话号码。另一端是斯科登,ARPS,Meagher,Slate等律师事务所&弗拉姆。当他们的律师代表你的辩论诉讼时,他们为你做了大量的自定义工作,因为他们无法向其他任何人重新销售,他们通常按小时收费。在那些两个极端之间,虽然呈现了一个巨大的灰色区域,不同的商业和服务模型将定制与标准化产品共同使用。公司的产品和服务越标准化,买方就像客户一样,而不是客户的独特需求。相反,产品更适合,配置或定制产品,买方就像客户一样。

无论他们是否有意识地做到,大多数企业都必须决定与他们的买家有多深入搞,他们将提供他们将提供从产品获得价值的支持。同时,尽管暗示他们的建议总是被定制的,咨询型公司决定了他们将规范其解决各种问题的方法,以便使客户业务规模尽可能多的客户业务。

(侧栏#1: 我称这种现象在企业软件和服务部门中中央趋势规则。企业软件公司揭示了多少定制和支持他们的解决方案需要,而咨询公司则淡化他们标准化的方法。每个人通常都坐在客户 - 客户谱的中心,而不是他们相信。)

 

大客户可以在客户 - 客户谱上倾斜您的位置

甚至进一步泥泞的水域,特别是对于客户企业来说,这是真正的大客户始终像客户一样。 Marc Andreessen写了一个经典博客帖子与真正的大客户一起工作这强调了与他们一起工作的不可预测性和突变:

“一家大公司可能会研究你三个月的时间,然后接近你并告诉你他们想要与你投资或伴侣或者买你,然后消失六个月,然后用直接竞争的产品来杀死你,或者交替获得你,让你和你的整个团队丰富。
而且你永远不会知道为什么。“

我会加入Andreessen的观点,无论你卖给一个非常重要的客户,他们总是有可能订购不在菜单上的东西并导致您改变课程。为什么?因为他们可以。因为他们为你付出了很多钱,他们知道你不能负担不起他们的业务。而且因为他们又可以了。

在我工作的第一个启动时,我们有一个客户在一点中占我们收入的90%。我们是一家小商店,他们是一个数十亿美元,财富100家公司。我们与他们的合同表示,他们授权我们的软件。但实际上,除了软件之外,他们是否会让我们公司的所有人都按需要做他们想要的任何事情

删除一切,并跳上一架飞机明天参加你的办公室?你说对了。 

与IT部门进行巨大的自定义分析,以证明投资?嗯,当然。

构建一个对我们想要销售的任何人没有价值的新功能?呃......我们怎么拒绝?

我们无法拒绝,我们几乎从未如此。当你的莫克斯犬村时,你会去莫斯迪克想要去的地方。只有这样可以将您的业务拖到您从未预期的方向,并改变了对公司应该是什么的看法。现在不要让我错了,让这位客户为我们公司做了一些非常积极的事情(除了收入之外),我们与那里的人民大多是良好的关系。但是有一个寒冷的逻辑,您需要与任何客户一起牢记,特别是您高度依赖的人:他们不关心您的成功。他们关心你是否会在他们的业务服务。

结合产品和服务的复杂性许多公司提供的额外扭曲效果,即真正的大客户可以拥有,并且很容易在您从未打算成为客户的客户频谱上找到自己。这在整个业务中创造了摩擦,因为人们与他们应该如何销售和承诺客户的方式混淆。纪律走出窗外,个人伸展太薄,客户的盈利能力可能下降,因为业务并不严格地对划线而言,这将是它的意愿而不是。

如果你在这个位置,好消息?这是您开发专业知识并展示领导技能的绝佳机会。通过逐步向并询问有关业务如何实际工作的基本问题,您可以在客观条件下框架问题,并将一条途径绘制到业务的最佳结果。

 

框架客户与客户辩论为贵公司

随着公司介绍新产品并扩展到新市场,客户 - 客户谱对业务的最佳点可能会转变。您的公司可能会在频谱上发现错误的地方,而无需管理即可实现它的创新。无论是什么原因,弄清楚你属于频谱的地方是业务可以制造的最重要的战略决策之一。如果您可以回答以下问题,实际上保证有一个良好的考虑职位,可以作为讨论的锚。这份清单有多短暂,不要愚弄 - 你会花很多时间在他们每个人上:

  1. 买家今天如何与公司互动?
  2. 目前的设置在获取,保留和满足使用产品和服务的人员方面的工作程度如何?
  3. 公司应该在哪个方向上移动客户频谱,以改善收购,保留和满意度?
  4. 公司如何获得所需的状态?

这些问题的答案一起形成了商业案例的基础,您可以在任何战略方向变化。至少,如果您遵循最佳实践,您的分析应在对话中获取您的分析推动采用你的想法.

 

1.买家今天如何与贵公司互动?

开始通过思考路径客户在与公司互动时从头到尾遵循。如果似乎每一个广告代理商都出局客户旅程映射这些天工具,这是因为该过程真正用于了解您的客户与您的经验。如果您的组织已经完成了这项练习,那么您应该从这一点开始。如果他们没有,那么你可以自己的练习80/20,仍然有足够的信息以获得您的目的:

从你最熟悉的地区开始,从那里开始你的方式。如果您最熟悉人们如何使用您的产品,请先捕获您的课题(如上面就在上面的示例中所示)。对这些答案的细节和信心的水平应该为您想要回答其他人的细节设置栏。拉动销售人员,帐户经理,营销人员,您的老板 - 任何您需要的信息的人填补你的知识。

不要用制作输出漂亮而被带走。一旦你填写表格 信心十足地 完全地 ,您应该了解客户的方式足够好。

2.目前为业务工作有多良好?

一旦您填写整个旅程地图,就返回返回并查看整体画面。您现在应该非常好看,您的服务模型在客户/客户端生命周期的每个阶段有效了。虽然这里的设置可能是“快速且脏”,但您对每个阶段的分析应该是任何东西。它可能听起来很明显,别忘了问人们认为当前的国家是如何工作的。主题专家往往很快就可以解释 如何 有些东西有效,但不要提供他们的想法 无论 除非你特别问他们,否则它很好。人们通常喜欢被问到他们的想法,所以不要害怕问。

(侧边栏#2 - 我在听客户和倾听客户的整个帖子如何收集反馈,但我强烈推荐Esteban Kolsky的ThinkJar博客作为一个底漆。 “反馈有多种形式”部分 在这件作品中 是现场的。)

3.业务是否应该朝着频谱的“客户”或“客户”结束?

研究结束了;现在是时候批判思考了。思考客户旅程MAP向您展示客户获取和保留流程如何工作的内容。将其与您拥有的任何经验和轶事证据相结合,说明了客户满意度和参与。公司是否需要更多 个人的 关系或更多 可扩展 与买家/用户的关系,以发展和让客户快乐吗?超越贵公司。参考你的行业的心理模型以及如何对竞争对手的定位以及他们的行为如何塑造买方的期望。

您可能接近此问题的另一个角度是您希望买家如何查看您的问题。如果您的买家与贵公司的个人合作关系,您的公司更有可能成功吗?或者他们的关系应该与产品而不是任何个人更多?对于许多B2B供应商来说,这些问题的答案将会有细微。首先搞清楚你需要在频谱上移动的方向,并从那里获得更多特定的方向。

4.你如何达到预期的状态?

如果前三个问题的答案揭示了在一个方向或另一个方向调整业务模式,那么公司可能无法在一步中到达那里。过渡通常需要规划,并且可能是公司所需的东西无法立即到达。所以,如果你真的想让自己分开,不要只是满足于进行分析并提出建议。 (很多人都很乐意做出乐趣的战略化部分。)进一步进一步,并努力思考如何实际实施您的提案以及您认为它将真实地采取的事情。

如果您建议转向频谱的“客户”结束 - 或许在关系中过度地投资是在早期赢得业务的唯一途径。例如,初创公司通常必须拥抱不可扩展的手段来克服初始驼峰。您如何获得第10位客户通常与您获得100或1,000日的不同。现在您想要扩展,可以更好的产品培训或船上减少支持客户的一些持续成本吗?您可以通过教程视频或包客户支持在线迁移帮助功能吗?如果没有,与其他公司的合作关系可能是有意义的,让买家快乐而不接受所有的成本?务必不要忘记现有客户;您将如何将它们从一个服务模型迁移到另一个服务模型?最后但并非最不重要的是,如果你愿意输掉哪些客户,因为他们不适合业务的战略方向。并非所有客户都是平等的,而且在像伟大的客户一样,无法建立一个糟糕的客户.

如果您建议转向频谱的“客户”结束许多企业公司努力使其产品自助营销只是为了发现没有习惯和支持母舰的建议,客户停止使用他们的产品。正如我提到的顶级,软件人员倾向于解释人类支持的需求,因为现实正在掌握用户的应用程序和工具疲劳。那么你需要支持客户,但不想在客户咨询业务中做什么?有一些客户成功层内的业务可能是答案。选择您在客户旅程中发现的最严重的麻烦点,并想象如果您雇用某人以确保这些问题不再提出那些问题,那就看起来像什么样的。这个角色的人会花时间在做什么?

如果你诱惑在答案#4的答案上,请不要。到目前为止,你已经完成了分析和批判性思考,并确定了改善业务的真正机会。通过弄清楚如何使它发生如何实现工作。

 

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