如何有效地与同事辩论(和不可导向)

如果你经历过这个:

当您在屏幕的拐角处看到收件箱通知时,您正在运行。一位同事已经回复了您的电子邮件从早期回复,您在预览泡沫中看到的片段为您提供“UH-OH”的氛围。在弓箭向上支撑自己,您可以打开电子邮件,发现您的同事在分发列表中的每个人全面查看了您的想法。 这不是你的花园品种点/逆点;你在接收端sweep-the-leg记录下来。在反弹的活力感到惊讶,你不确定如何回复电子邮件盯着你。

如果您可以与那一刻相关联,是否会在电子邮件中发生,在通话或亲自,您并不孤单。以定期呈现原始思路的人员保证不时创造分歧。以及您的偏好是避免立即对抗或射击,解决这些冲突是您工作的一部分。甚至在激烈的想法冲突中,有效的领导者可以与同行达到最佳答案。在没有批评的情况下驾驶冲突或让你的能量不仅是一个重要的技能为维护自己的和其他人的生产力很重要。每次帮助您的团队在这种情况下达到高效结果时,您都有机会在组织中提高您的身材。与你不同意的人,最常见的是,最终成为你最大值的人

在我们掌握如何能够高效地处理这些情况之前,它有助于将“冲突”陷入更可管理的主题。 

是什么让“想法冲突”挑战

我故意将此讨论限制在思想冲突中,我称之为“想法冲突”。在同事中源于同事中的人际敌意的冲突是不同的动物,并且有许多资源致力于 解决这些问题问题。部分原因是管理人际关系冲突的方法很好,我对冲突未明确个人的智力冲突更感兴趣(尽管它通常会感受到这种方式)。

通常,我们在激烈的辩论中担心的是我们的感受,我们的感受受到伤害,而是我们的专业信誉和身材挑战。我发现,沿着两个维度最好地理解思想冲突:辩论方的相对资历及其相对专业知识。在任何想法中,您发现自己从事订婚的冲突,您可以将您聘用的人归类为拥有更多,更少或相同的资历,以及他们的域专业知识是相同的,不同的,或部分重叠自己。轴在手中,我们可以突破想法冲突的类型如下:

无论您和其他人在类似或不同的专业知识上绘制通常都决定了思想冲突的根本原因,而资历的相对差异决定了讨论的风险。脱颖而出的人可能会尝试对你拉上排名来关闭讨论,这是一个不满意的方式来结束辩论。 另一方面,当你是越高的交易对手时,你应该注意不要尴尬,不道德,或疏远另一边的人。毕竟,你want 人们压力测试你的想法。它让你成为一个更好的思想家。有时你需要削减辩论,以便工作可以前进;但是,请确保您不这样做,以一种劝阻辩论的方式。

表的中间排(其中资历平等)显示了思想冲突的主要来源。在右边,分歧经常源于你和一个具有不同优先事项的同事。例如,作为产品管理器,我可能不同意开发人员,就如何工作是如何工作的。我可能更关注竞争定位,而他更关注我的要求的绩效影响。赌注越高,他们的成本或简单地投资我们在各自的想法中,分歧的激烈越大。尽管存在分歧的严重性,但我实际上发现两个具有不同优先事项的人通常可以以最优惠的利益解决这些问题。当优先事项有所不同时,如果缔约方愿意尝试,通常有足够的蠕动空间来平衡每个人的担忧。

像听起来一样违反直觉,最激烈的冲突往往与我们更加理解的人。冲突可能不太经常出现,但是当两个具有相同专业知识和背景的两个人从一组事实中到达反对的结论时,发现任何妥协都可能是极其挑战。这是因为与优先事项优先事项的人产生的想法冲突不同,这些冲突涉及两个具有相同优先事项的人,每个人都认为另一个是错误的。有一个Gajillion的例子可以选择,但是比尔阿克曼和Carl Icahn在汉语上的高调纠纷是最近的一个伟大的例子。两个亿万富翁投资者每公司评估同一家公司;一个人决定它是金字塔方案和短缺库存 要做的事情 - 1 管理 - 15. 市场反馈 做决定 领导力 - 10 标签云块 聪明像怎么样 聪明像怎么样 一天的照片 创新 - 4. 播放列表 - 10. 公路旅行 - 7 沟通 灵感 - 11. 邮件列表 扫腿 肖像 - 14. 职业生长 理论 - 13. Pro Tip - 12 一天之旅 - 7 要做的事情 手工制作 - 1 回到顶部 广场空间 启动 - 4. 老帖子 招聘 - 7. 较新的帖子 管理 学到更多 工作室 - 7 领导 创新 谢谢! Yummy - 4. 公路旅行 猫 - 5 理论 一日游 RSS订阅 播放列表 手工制作的 启发 冲突 爱 - 9. 肖像 首席执行官 - 4. 启动 概括 文章 专家提示 艺术 - 3. 档案 辩论 招聘 工作室 好吃 想 存在 爱 标签 你的 猫 艺术 CEO 而另一方则购买股票并加入其董事会。争端是令人难以置信的凶猛和个人之间的个人之间,除了涉及的巨额资金之外,部分苦涩源于其中只有其中一个可能是正确的。当两名投资者对投资采取反对意见时,没有Wiggle的房间。

想法冲突的导航提示

当各方对业务的正确答案更感兴趣时,最容易解决的想法冲突最容易解决being正确的。在导航任何思想冲突时,必须成为您的指南。除此之外,我从经验中学到了一些东西,我的过去的经理可以帮助您在与某人锁定角时,可以帮助您达到业务和您自己的最佳成果:

不要忽视冲突。第一步是认识到争论有争论。当有人用他们自己的一些人挑战你的想法时,现在是时候参与了。这并不意味着你将你的想法捍卫到死亡,但忽视辩论对组织或你的职业生涯不健康。你要么让自己变汽笔,或者你会忽略想要被听到的人。参与辩论是成为知识工作者的一部分。

倾听批评,对自己诚实。即使它叮咬,也要仔细聆听人们的批评。当您收到有效的批评时,不要担心拯救面部,并需要在您提出的某些内容上返回。只是说,“你是对的,然后弄清楚下一个要做的事情。另一方面,如果你真正相信其他人的争论是不完整或有缺陷的,那么你就是通过不推动更好的结果来安排诽谤。花点时间内化反馈,并在以某种方式行事之前重量其优点。

不要占据情感诱饵。人们可以对他们的想法充满热情,有时会表现为热情的嘲笑your想法。让它成为平静的人,一个点技术以前写的技术,尽管在不同的背景下。不要亲自批评你的想法,但如果另一个人穿过这条线,不要害怕强迫装饰。你不必告诉别人伤害你的感受;只是说,“这是一点磨蚀 - 让我们保持民用。”大多数人不想造成个人冲突,所以他们会很酷。如果他们真的想要冲突并试图磨蚀,那么你就会站在你的地上,并在没有进一步升级的情况下做出你的观点。

(另一件事:编号列表是组织思想的好方法,但如果有人向您发送争议的子弹点列表,那么你最好不要响应你自己的一个。从事他们的每一个术语让他们决定了太多的讨论。如果你不同意他们的论点,告诉他们他们错过了这一点,然后尝试进入一个房间或在手机上解决它。打开场地经常有帮助。)

妥协何时无法正常工作。当这是真的时,没有一个艰难的规则,但有时你只需要挑选一个或另一个。妥协只是业务的正确选择,当它允许您在竞争优先事项中做出最佳可能性的权衡时。如果你唯一的目标是安抚一位对某事的同事,请不要寻求妥协。当您无法(或不应该)在两个选择之间找到一个中点时,您可以更好地寻找一个调解员来打破Logjam,而不是找到一个不会提供尽可能多的价值的半议案妥协。说到哪个......

尊重最终决策者(包括如果是你)。当做出最终决定时,您欠本组织支持它并使其成为成功的诚实机会。如果最终决定是您的制造,那么当时间到来时会果断。这是最不可能为其他人展示一些骨干,特别是如果您的决定将不受欢迎。如果您愿意,您可以展示一个计划,如果您愿意,您将如何重新评估该行,但您需要明确到每个人都可以继续前进,并且您正在进行特定方向。其余的团队尽可能多地需要它。

你不能防止冲突,也不应该是你的目标。领导力要求展示愿意偶然地参与和了解何时做出决定并前进的时候。 尊重和决定性,你会得到尊重的回报 - 即使它有时勉强勉强。